Anatomie d’une crise
Janvier 2024
Non pas que j’ai envie de casser l’ambiance, mais il n’a pas pu vous échapper que la France, pour ne pas dire le Monde en général, est entrée dans la tourmente que sont les changements en contexte de crise. Crise de l’écologie, du pouvoir d’achat, mais aussi crise des idées….
L’une de ces dernières manifestations les plus percutantes est celle des agriculteurs français. Dans cette nouvelle newsletter, je vous propose de réfléchir à ce que ce mouvement a à nous dire du leadership dans une situation de révolte. Je voulais qu’on s’attarde ensemble sur les signaux faibles qui nous ont amenés à ces bouleversements et aux différentes méthodes et postures qui nous permettront d’en sortir.
Au programme :
Comment anticiper, prévenir et gérer une situation de crise?
Co-construire une nouvelle organisation qui a du sens
L’égalité salariale entre hommes et femmes
Et comme toujours, des ressources pour continuer d’explorer les sujets abordés dans cette newsletter
Que nous dit le mouvement agricole sur la gestion de crise ?
Revenons à nos agriculteurs… Au fond, que nous dit ce mouvement ?
Que les personnes de terrain – les agriculteurs et agricultrices – manquent de moyens pour atteindre leurs objectifs. Mais surtout que leur parole n’est pas entendue et ni prise en compte pour élaborer le projet agricole du pays
On retrouve ici les mêmes éléments qui amènent à une crise en organisation :
Une situation de mal être : le manque de co-construction du projet de l’organisation fait que les personnes les plus proches du terrain ne se sentent pas considérées.
Une perte de sens dans son travail : la non-inclusion remet en question la raison d’être de son poste et décourage l’investissement personnel.
Une colère qui naît de l’attachement à son travail et le découragement de perdre le sens premier pour lequel les personnes s’engagent (le fameux bore out).
Que les syndicats ne sont pas forcément représentatifs de l’opinion du plus grand nombre. Dans le cadre du mouvement agricole, la FNSEA, syndicat avec le plus de présence médiatique, représente surtout l’agro-industrie et donc un faible pourcentage du monde agricole, dont la majeure partie sont des PME et indépendants.
C’est un peu la même chose dans les organisations, les syndicats ne représentant que ceux qui les ont élus. Ils n’embarquent donc pas la majorité des salariés. De fait :
N’inclure que les syndicats dans les échanges privent les organisations d’un potentiel soutien massif de l’ensemble de sa masse salariale.
Ne pas prendre le temps d’écouter toutes les personnes non syndiquées peut par ailleurs créer un sentiment d’abandon et le rejet des décisions prises.
Laisser de la place dans les échanges à toutes les personnes qui souhaitent participer, indépendamment de leur appartenance syndicale, donne plus de possibilités de trouver les bonnes solutions pour créer de l’adhésion
Que si le problème persiste après avoir apporté des solutions à la crise en cours, c’est que vous n’avez pas bien saisi le problème et pris le temps d’échanger avec toutes les parties prenantes.
Une situation de crise ne se solutionne pas par le schéma classique : problème / solution. Elle résulte d’une problématique plus profonde qui doit amener à une réflexion de fond sur la culture de l’organisation. Une crise ce n’est pas une explosion sans signaux, c’est latent et ça explose quand toutes les autres voies semblent vaines. Une réelle sortie de crise, ce n’est pas un bras de fer syndical, mais bien une prise de conscience que les solutions doivent émaner du terrain.
Plutôt que d’attendre qu’elle explose, la première chose à faire pour éviter la crise est de s’intéresser aux signaux faibles qui l’annoncent. Au sein des organisations, ces signaux sont :
Un désengagement massif : arrêts-maladies, départs, remontées des RPS (Risques Psycho-Sociaux) ;
Un regain d’adhésion syndicale ;
Un manque de respect grandissant tant entre collègues qu’avec son management ;
Une amplification des bruits de couloir ;
Un désengagement managérial qui se traduit par une absence de vision, de sens ou de cadre communs pourtant nécessaires pour que tout le monde trouve sa place
Pour éviter d’arriver à une situation de crise, des actions peuvent être mises en place, notamment :
Assurer un alignement des prises de décisions stratégiques avec les prises de décisions opérationnelles et les moyens alloués aux équipes terrain ;
Engager l’ensemble des équipes dans la mise en place d’une stratégie de transformation afin de s’assurer que leurs voix soient prises en compte ;
Recadrer le rôle des syndicats : soit porter les prises de position de l’ensemble des équipes, et non pas uniquement de leurs adhérents ;
Assurer une marge de manœuvre pertinente aux personnes qui sont au plus proche des clients pour prendre les décisions les plus justes.
Et si vous êtes en situation de crise, comment devez-vous réagir ?
Sortez de la logique de confrontation binaire (dans laquelle il est pourtant facile de rentrer) pour remettre tout à plat avec les bons interlocuteurs et interlocutrices, celles et ceux au plus proche du terrain.
Faites-vous accompagner par une personne neutre (spécialisée dans la gestion des conflits) pour apaiser les tensions et surtout rouvrir le dialogue et l’écoute.
Pour être accompagné·e dans vos transformations en impliquant vos équipes, retrouvez les offres de Hand So Act ici.
Co-construire une organisation sereinement est-ce possible ?
Cette semaine, c’est dans la contrée de Rouen que je me déplace pour co-construire une nouvelle organisation qui a du sens.
Lors de l’annonce de la fusion de deux directions il y a 6 mois, la décision prise a été de faire au mieux avec les personnes en poste. La solution était donc de redistribuer les tâches selon les compétences et non pas pour répondre aux enjeux de la nouvelle direction.
Cette prise de décision se comprend pour éviter les départs et faire au plus vite, sans vague. Elle a cependant des défauts majeurs pour la suite de l’organisation :
En apparence, rien n’a changé : mêmes personnes et des pôles relativement similaires, donc les personnes continuent comme si l’activité était toujours la même.
Pas de remise en question des compétences : puisque les tâches ont été redonnées aux personnes déjà en poste, on part du principe qu’elles ont les compétences. Il n’y a donc aucune remise en question sur d’éventuelles compétences à acquérir, que ce soit des hard ou des soft skills.
Un manque de compréhension pour les directions externes : comme les tâches sont réparties de façon intuitu personae et non en alignement avec la raison d’être de la direction, les équipes adjacentes ne peuvent pas comprendre la logique en place.
En bref, sur le long terme ce n’est pas tenable.
Changer une organisation en impliquant les personnes concernées semble toujours compliquée parce qu’il faut qu’elles soient capables de mettre de côté leur profil et leurs ambitions. Mais sans ça, il est impossible de générer les prises de conscience nécessaires à toute transformation et surtout de créer soit adhésion soit un désengagement serein (en quittant l’organisation de soi-même parce que l’on ne s’y projette plus, tout simplement).
La transparence de la démarche permet d’assainir une situation qui peut devenir compliquée, notamment en raison des non-dits et des attentes qui génèrent souvent des résistances.
Alors concrètement, comment engager ce changement ?
Ma méthode, c’est de :
Présenter clairement la situation à l’équipe managériale : les enjeux, la raison d’être, ce qui ne change pas, ce qui doit changer, etc. Cette mise à plat permet d’ouvrir les premières réflexions sur la transformation de l’organisation.
Brainstormer sur le nom et le sens de chaque pôle identifié pour que les collaborateurs se les approprient.
Prendre en compte les tâches actuelles et définir celles qui restent et celles qui n’auront plus lieu d’être dans l’organisation de demain. Puis définir la place des tâches que vous comptez conserver en fonction des pôles définis à l’étape précédente.
Définir les prochaines étapes pour mettre en place cette nouvelle organisation
Il est évident que l’organisation a un droit de regard et que rien n’est validé tant qu’il n’y a pas eu un passage en CSE (si cela s’applique pour votre organisation)
Cette démarche prend donc un peu plus de temps, mais vous vous assurez une mise en place plus efficiente, plus rapide et surtout avec les bonnes personnes.
Un changement veut aussi dire recruter de nouvelles personnes, ce qui n’empêche pas d’impliquer vos collaborateurs sur le départ pour faciliter la transition, tant pour les équipes que pour les clients, qu’ils ou elles soient internes ou externes.
Se faire accompagner dans cette démarche est un plus. Vous pouvez faire appel à une personne qui facilitera les échanges ou qui pourra vous aider de la préparation à la mise en œuvre de la démarche sur toutes les étapes.
Ce type de démarche fait grandir en tant que manager et favorise la mise en confiance de toutes et tous. Bien que ce soit toujours un moment compliqué, je souhaite à tous les managers de la vivre un jour pour faire grandir leur équipe.
Si vous souhaitez échanger sur vos changements d’organisation à venir, vous pouvez répondre directement à cet email ou me retrouver sur Linkedin
1 homme sur 5
« 1 homme sur 5 de moins de 35 ans considèrent qu’il normal de gagner mieux sa vie qu’une femme à poste égal. »
Etat des lieux du Haut Conseil à l’Egalité (HCE)
Pour une fois, je ne vais pas étayer cette statistique. Tout est dit... Alors on souffle un coup et on se tourne vers les ressources qui peuvent faire bouger les choses, et évoluer les mentalités dans vos organisations :
Le 6ème état des lieux du sexisme en France du HCE (pour s’attaquer aux racines du problème)
Le rapport sur l’égalité professionnelle entre hommes et femmes
« Nous avons le pouvoir, citoyen·ne·s » : le podcast d’Oxfam France qui part à la rencontre de celles qui font avancer l’égalité femmes-hommes
We want sex equality, un film anglais qui retrace le combat de femmes pour la parité des salaires
Le documentaire Des femmes et des hommes (2014) qui retrace l'évolution de nos sociétés sur la question de l'égalité entre les femmes et les hommes.
L’égalité femmes-hommes au travail, un essai qui propose des pistes pour atteindre une égalité réelle.
Le dernier épisode du Pouvoir au Féminin sur la parité dans le monde des startups et de la tech.
Avec Elisabeth Chaudière, CEO de Ekiwork, nous serions ravies d’échanger avec vous sur la place des femmes dans le leadership de votre organisation. Vous pouvez répondre à cet email ou nous retrouver sur Linkedin
Si vous avez aimé cette newsletter, pensez à la partager aux personnes qu’elle pourrait intéresser.
Je suis toujours preneuse de vos retours et de vos suggestions. Vous pouvez me les partager en répondant directement à cet email.